三十九、我们最终应该为自己打拼
不过我们必须做出牺牲，并承担更大的风险
Nivi： 这些建议是针对什么对象的？是给我的 Lyft 司机吗？还是网络创业者？或者是想经营 YouTube 频道的人？
Naval： 因为这是出自一位深耕硅谷及科技产业的人，所以内容自然带有那方面的偏见。我认为这对任何想创业、想掌控自己人生的人来说都是有益的。只要你有耐心，愿意从长远角度出发，并且希望稳定且确实地提升自己累积财富的能力，这条路就适合你。
如果你已经 80 岁，退休且精力不济，或许最好继续享受退休生活。但也有些 80 岁的长者充满活力，渴望尝试新事物，并积极面向未来。显然这很容易适用于年轻人，我认为从 9、10 岁起就可以开始了。
最艰难的阶段大概是中年期。当我们身处三、四、五十岁时，已经投入了许多，也肩负著不少责任。这正是我们努力赚钱的时候，许多人都依赖着我们。我们不愿改变，因为不想面对失败的事实。但正是在这时候，反而可能收获最大。
这或许是最难的转变：你有一份朝九晚五的工作，还有一个依赖你的家庭。这个 podcast 的内容或许听起来过于理想化，但也许能启发你周末的专案，或改变你对教育的看法。例如，当你晚上在上线上课程时，它也可能影响你在目前公司的角色选择，因为这些角色会让你逐渐接近关键的杠杆点、判断点，或是你天生擅长的领域，让你能更真诚地展现自我，并可能促使你承担更多责任。
即使只是零星地运用这些原则，也能在你人生的各个阶段为你指引方向，只要你还没退休。如果你已经退休，不妨试试看这些原则是否适用，然后将它们传授给你的子孙。有很多不同的参与方式，几乎适用于所有身体健康、心智健全且愿意工作的朋友。
Nivi： 应用这个建议的一个方法是观察谁在利用你所付出的工作来获取杠杆。沿着价值链往上看，看看你上面是谁，他们上面又是谁，了解他们如何利用你投入的时间和努力，并运用杠杆来获利。人们天生会这么做，因为他们想在职场中晋升，但那多半是管理他人。你应该着眼于管理更多的资本、产品、媒体和社群。人们常常只想到在自己所在的组织中晋升，却很少考虑跳槽到其他组织或创业，借此获得更大的影响力。
Naval： 一般而言，ceteris paribus（拉丁语，意指「其他条件相同」）的情况下，你在小型组织中的表现通常会优于大型组织。你会承担更多责任，工作也会更加突出，你有更多机会尝试不同的事物，帮助你发掘自己独特的专长。别人也更可能透过快速晋升给你更多支持，你将享有更大的弹性，公司运作也会更加真诚透明。
这是一条不错的职涯发展路径：先从大公司开始，然后逐步转往规模越来越小的公司。从小公司跳槽到大公司通常很困难，大公司往往更重视政治关系而非实力，虽然较稳定，但创新能力较弱。
长远的目标是让我们每个人都富有并为自己工作。现在为我们工作的基本上是机器人。今天这些机器人是运行在数据中心的软件机器人，未来可能会是送货机器人、飞行机器人、机械人，甚至是运送物品的无人机。
这回到了这个观念：最好的关系是平等的关系。如果有人比你优秀，那他就是你可以学习的对象。如果你没有从他们身上学到东西并且有所成长，那就不应该有人比你优越。如果你有下属，那是因为你在教导并帮助他们成长。如果你没有做到这点，那就用机器人代替吧，你不需要人类下属。
这虽然是理想化的愿景，且还有很长的路要走，但在不久的将来，任何想要自主创业的人都将有机会实现。你可能需要做出牺牲，承担更多风险，并肩负更多责任，甚至接受收入不稳定的生活。但我越来越觉得，年轻人开始明白，如果要工作，就应该为自己而工作。
四十、遵守道德原则是长远的明智之举
只要你讲公平交易，长远来说一定会有回报
Nivi： 在「如何致富」的推文系列中，你提到建议大家学习程序设计、销售、阅读、写作和算术等技能，其中一项最后被删除的是伦理学，但你同样建议大家应该学习伦理。
Naval： 我原本想用这句话来让那些认为赚钱是邪恶且只有作恶才能赚钱的人接受，但我后来明白，伦理并非只是学习的知识，而是你用心思考并付诸行动的东西。每个人都有自己的道德准则，而我们获得这些准则的来源因人而异，这并不像我能直接指给你一本教科书那样简单。我可以推荐一些罗马或希腊的古籍，但这并不会立刻让你变得更有道德。
有一句黄金法则说：「你希望别人怎么对待你，就怎么对待别人。」而纳西姆·塔勒布提出的银法则则是：「不要对别人做你自己不想被对待的事。」
当你在商业领域经营一段时间后，你会发现信任占了很大部分，因为你希望利滚利，想要与值得信赖的人长期合作，而不必每次谈话都重新审视或时时提防。随着时间过去，你会自然地与某些类型的人合作，而那些人也会倾向与其他有道德的人合作。
道德行事其实是一种自利的必须。你希望自己有道德，因为这会吸引网络中其他长期合作的伙伴，他们愿意与有道德的人做生意。如果你建立了诚信的声誉，人们最终会愿意付钱给你，让你来促成交易。你的参与能为交易背书，确保交易顺利完成，因为你不会涉入低品质的交易。
从长远角度来看，坚持道德是有回报的——不过这回报来得非常遥远。而在短期内，不道德行为往往能带来利益，这也是许多人选择走这条路的原因，因为这是短视的贪婪。你可以因为追求长远的利益而选择做一个有道德的人。
我甚至能够基于长期自利的观念，为伦理的各个方面建立一个框架。例如，你想要诚实，因为诚实能让你的心境清明。你不希望脑中同时运行两条线索——一条是你说过的谎言——现在还得不断记住——另一条是真相。诚实的人只需专注于一件事，这样能释放心理能量，让思考更加清晰。
此外，诚实让你拒绝那些只想听好听谎言的人，将他们排除在你的社交圈外。这有时候会很痛苦，尤其是面对朋友和家人时，但从长远来看，你会为那些真正喜欢真实的你的人留出空间。这也是诚实的一种自私理由。
谈判是另一个很好的例子。如果你是那种总想为自己争取最佳条件的人，早期你会赢得许多交易，这会让你感觉非常满足。另一方面，有些人会发现你总是在忙于争抢且不够公平，于是会选择避开你。随着时间过去，这些人反而成为人脉网络中的关键交易者，大家会找他们来寻求公平的对待，或是判断什么才算公平。
如果你给人们公平的交易，短期内可能无法获利，但从长远来看，大家都会愿意与你合作。你将成为市场的中心，拥有更多信息、信任和良好声誉，最终人们都会透过你来进行交易。
许多智慧来自于了解自己行为的长远影响。当你的眼光放得越远，周围的人就会觉得你越有智慧。
四十一、嫉妒有时能成为动力，但也可能让你痛苦不堪
嫉妒既能成为你强大的动力，也可能让你痛苦不堪
Nivi： 你愿意和我们分享你成长时期做过的工作，以及是哪一份工作让你开始对创造财富产生狂热的热情吗？
Naval： 这涉及私人的经历，我也不想自我吹嘘。Twitter 上有个话题叫「列出你做过的五份工作」，每个富人都在暗示自己曾经做过普通的工作，但我不想参与这种比较。我曾经做过一些低微的工作，有些人的处境比我更艰难，也有人比我幸运。
大学时期，我曾在学校餐厅洗碗，心里想：「算了，我受够了，做不下去了。」后来我用花言巧语说服了一位计算机科学教授，让我成为他的助教，尽管我完全没有相关资格。这份工作逼着我学会了电脑算法，才能胜任助教的工作。我想学习电脑算法的动机，来自于我洗碗时的痛苦经历——并不是说洗碗不好，只是那并不适合我。我的思维非常活跃，我希望靠脑力工作赚钱谋生，而非靠体力。有时候，经历错误的事情反而会激发你去找到正确的方向。
以前我在纽约市一家知名的大型律师事务所实习，结果因为上 Usenet 被开除了。这是在网络还没普及之前，Usenet 托管着新闻群组，是唯一让我不会感到无聊的东西。我当时是一名穿着西装打领带、薪水过高的实习生，能待在会议室里，帮律师影印文件。我当时无聊到快要发疯，那是 iPhone 还没出现的年代（真心感谢史蒂夫·乔布斯，让我们摆脱了无尽的无聊）。我会读《华尔街日报》或任何能拿到的东西，甚至连宣传册的背面都会看，只为了不让自己疯掉，因为听一群企业律师讨论如何优化合约细节实在是太无趣了。
他们希望我安静地坐着，不要看报纸，结果他们生气了，说：「这样很没礼貌，是不良行为。」我多次被叫去训斥，最终被解雇了——从那个有声望的实习岗位羞愧地被遣送回家，彻底毁掉了我进入法学院的机会。我只不快乐了一个小时，最终，这成了我人生中最美好的经历之一。否则，我可能就会成为律师了。并不是说我对律师有什么偏见，只是那并非我命中注定要走的路。
Nivi： 你提到过一份餐饮工作，正是那份工作让你开始对财富产生了执着。
Naval： 那是源于嫉妒心理。高中时，我需要找份工作来支付大学第一学期的学费，那是 1990 年或 1991 年的夏天，正值布什老总统任内的经济衰退期——如果当时有人还记得的话——所以那时候找工作非常困难。我最后在一家供应印度料理的餐饮公司工作。
有一天，我得在学校一个同学的生日派对上服务。当时我在那里为所有同学端食物和饮料，感觉非常尴尬，真想立刻躲起来，死也好。你知道吗？这一切都是计划中的一部分，也是我前进的动力。如果那件事没发生，我可能不会那么有动力，也不会这么成功。这一切都没问题，反而成了我强大的推动力。
从这个角度来看，嫉妒有时是有益的。若任由嫉妒萦绕一生，它会让你痛苦不堪，但在某些人生阶段，嫉妒也能成为推动你前进的强大动力。
四十二、代理人问题：以老板的心态行事
只要你以老板的心态思考和行动，迟早会成为真正的老板
Nivi： 我们之前讨论过选择一种能够利用规模经济、网络效应以及零边际复制成本的商业模式，还有一些其他想法之前没来得及说，现在想和你分享。第一个是委托人与代理人问题。
Naval： 现在思维模型非常流行，大家都想透过学习思维模型来变得更聪明。我觉得思维模型很有意思，但我不会刻意用思维模型清单来思考。我知道查理·蒙格是这么做的，但我自己的思考方式并非如此。相反地，我习惯专注于那些我在生活中反复学到、认为非常重要且几乎普遍适用的几个课题。
其中一个经常出现的，是来自微观经济学的概念——因为我们已经确定宏观经济学其实不值得花太多时间研究——这个概念叫做「委托 - 代理问题」。这里的「principal」（委托人）指的是一个人，也就是拥有者，而不是你会遵循的「原则」（principle）。代理人是为拥有者工作的，所以可以把代理人看作是员工。创办人和员工的差别，就像拥有者和代理人之间的差别。
我可以用一句著名的话来说明委托人与代理人问题，这句话据说出自拿破仑或凯撒：If you want it done, Go. If not, Send.（欲成事，躬身行；不欲成，遣人去。）换句话说，如果你想把事情做好，就得亲自去做，因为别人根本不够用心。
现在，委托人与代理人之间的问题随处可见。在微观经济学中，这个问题通常被描述为：委托人的利益与代理人的利益不一致，而代理人则通常追求能让委托人满意、或在社区或商业圈中获得最多人脉，甚至是让自己个人赚取最多利益的目标。
你经常会看到这种情况：受雇的 CEO 掌管上市公司，而公司的股权分散得非常广泛，没有任何主要持有人，没有人持有超过公司 1% 的股份。CEO 掌控局面，让董事会充斥着自己的亲信，然后开始给自己发放低价股票期权，或者大量回购股票，因为他们的薪酬直接与股价挂钩。代理人总能找到破解系统的方法。
这也使得激励设计变得非常棘手。正如查理·蒙格所说，如果你能专注于激励设计，就不要去做其他事。几乎所有人类的行为都可以用激励来解释。信号学研究的是人们实际的行动，而非他们所说的话，人们的行为比言语更诚实。要让人们做出正确的行为，必须设计合适的激励机制，这非常困难，因为人不是投币式的机器。优秀的人不仅追求金钱，还渴望在工作中获得地位和意义。
作为企业主，你经常会遇到委托人与代理人问题。你会不断思考：怎么让对方有和我一样的思维？怎么激励他们？怎么让他们具备创业者的心态？只有创业者才能深刻理解创办人心态的重要性，以及代理人问题的复杂与艰难。
如果你是拥有者（企业主），应该花大量时间思考这个问题。你要在所有权和激励上慷慨对待你的核心团队成员，即使他们当下未必意识到，但随著时间过去，他们会明白，你也希望他们与你保持一致。在做生意交易时，双方激励一致的合作伙伴关系，比起一方占有优势的合作更为理想，因为最终对方会看穿这点，合作关系也会因此破裂。无论如何，这种合作关系无法让你长期投资并享受数十年复利带来的好处。
最后，如果你现在是代理人，也就是员工，那么你最重要的任务就是学会像老板一样思考。你越能以老板的角度看待事情，长远来说对你越有利。训练自己用老板的思维方式，最终你也会成为老板。
如果你能与一位优秀的老板合作，他们会提拔你、授权你，甚至给你超出你目前职位的责任和影响力。我总是对那些提拔年轻人、让他们尽管经验不足却能跳过多个层级的创业者感到敬佩。这通常是因为这位身处组织深处的员工，具备如同负责人般的思维。
如果你能成功解决委托人 - 代理人问题，那么经营公司所面临的挑战就已经过了一半。
Nivi： 我先问这个问题，是因为我在工作中几乎没遇过委托代理问题。我通常在小团队工作，大家的经济利益高度一致，且成员都经过筛选，对使命有强烈承诺，不适合的人会被调到其他岗位。
Naval： 这些都是你设计出来的经验法则，目的是为了逃避面对管理中最大的核心问题。另一个帮助你解决委托人代理人问题的实用方法是尽量选择规模较小的公司合作。
举例来说，当我聘请律师、银行家或会计师处理交易时，我会特别留意他们所属公司的大小。一般来说，在其他条件相同的情况下，大公司往往不如小公司来得理想。是的，大公司经验丰富，人手充足，品牌知名度也更高，但你会发现，委托人和执行工作的代理人之间往往存在很大隔阂。委托人常常会向你推销并说服你选择他们公司，但实际工作却由一个不太在意你需求的代理人来完成，结果你得到的服务品质往往不尽理想。
我偏好与精品律师事务所合作。理想中，我希望律师事务所只有一人。理想的银行家也是独立作业。这样一来，你在资源上会做出一些牺牲和取舍，并且对这个人投注很大，但你只有一个对象可以追究责任，没有人可以推卸责任，也无处可逃，责任感非常强烈。
如果你是代理人，最好的做法是问自己：「创办人会怎么做？」当你用老板的思维和行动方式去做，成为老板只是迟早的事。
四十三、凯利公式：避免毁灭性风险
别毁了你的名声，也别让自己一无所有
Nivi： 我们来谈谈凯利公式吧。
Naval： 凯利公式是一个广为人知的数学公式，说明了一个简单的道理：不要孤注一掷，不要让自己陷入困境，不要把所有资金都押在一次大赌注上。每次下注都要谨慎，避免输光全部资金。
如果你是赌徒，凯利公式会用数学方式告诉你每手应该下注多少，即使你有优势。因为即使有优势，你仍有可能输光。假设你的优势是 51 比 49，每个赌徒都知道，不能把全部筹码都押在这微弱的 51 比 49 优势上，因为你可能会输光所有筹码，无法回到平均水平。
纳西姆·塔勒布提出的遍历性理论很出名，这个花哨术语其实表述了简单的概念：100 个人集体行为的平均值，与单个人重复 100 次同种行为的结果截然不同。最简单理解这点的方法是用俄罗斯轮盘来说明。假设六个人各玩一次俄罗斯轮盘，每个赢家都能获得十亿美元，结果是一人死亡，五人各得十亿美元。再拿同一把枪让一个人玩六次俄罗斯轮盘，他永远不可能成为亿万富翁——因为他会死，身价归零。
因此，冒险行为，特别是当平均结果是基于大量人群计算时，并不一定是理性的。凯利公式能帮助你避免破产。在现代商业中，人们破产的最大原因并非下注过度，而是因为偷工减料、做出不道德甚至违法的行为，最终穿上橙色囚服入狱或名誉尽失——等同于资产归零——所以千万不要做那些事。
四十四、谢林点：无需沟通的合作策略
无法直接沟通的人，仍能透过预判对方的行动来达成合作
Nivi： 我们来聊聊谢林点吧。
Naval： 谢林点是博弈论中的一个概念，由托马斯·谢林在他的著作《冲突的策略》中提出，我非常推荐这本书。这是关于多人游戏，玩家会根据自己预测对方的回应来做出反应。他提出了一个数学模型，来解答如何让彼此无法沟通的人达成协调？
假如我想和你见面，却没告诉你地点和时间，而你也想见我，但我们无法沟通——这看似一个无解的难题——我们似乎做不到。但事实并非如此，你可以利用社会规范来达成一个共同的焦点。我知道你是理性且有学识的，你也知道我同样理性且有学识，我们两人都会开始思考：我们什么时候见面？
如果要随便选个日期，可能会选在除夕夜。我们几点见面？是午夜还是凌晨 12 点 01 分？我们在哪里见面？如果我们是美国人，最热门的会面地点大概是纽约市，这座最重要的城市。我们会在纽约市的哪里碰面呢？大概是在中央车站的钟楼下。也许你会去帝国大厦，但那不太可能。
无论是商业、艺术还是政治，许多游戏中都存在一个谢林点。即使无法直接沟通，你仍然可以与对方达成合作。
这里有个简单的例子：假设两家公司激烈竞争，形成寡头垄断，价格在 8 美元到 12 美元之间波动，无论提供的是什么服务。如果他们在没有互相沟通的情况下，价格最终都落在 10 美元，也别感到意外。
四十五、把短期游戏转化为长远游戏
透过将短期关系发展为长期合作，提升你的影响力与资源运用能力
Nivi： 你想聊聊帕雷托最优的概念吗？
Naval： 帕雷托最优是博弈论中的一个重要概念，与帕雷托优越密切相关。帕雷托优越意味著某个方案在某些方面更好，而在其他方面保持相同或更优，且没有任何方面变得更差。这在谈判中是个重要概念。如果你能让解决方案达到比之前更优的帕雷托状态，这永远是明智之选。
帕雷托最优指的是解决方案已达到最佳状态，无法在不让至少一个方面变差的情况下进行改变。从这个点开始，必须面对明确的取舍。
当你参与重大谈判时，这些都是必须了解的重要概念。我常说：「谈判的胜利者往往是那个较不在乎的人。」谈判的关键在于不要表现得太渴望，如果你太想要某样东西，对方就能从你身上获取更多利益。
如果有人在谈判中占你便宜，最好的做法是把这场谈判从短期的博弈转变为长期的合作。试著让这成为一个持续进行的互动，并将声誉因素纳入其中。同时，也可以邀请其他未来可能与此人交手的人参与，增加谈判的影响力。
一个高成本但资讯有限的单次决策游戏的例子，就是进行房屋翻修。承包商常被认为会超量接案、敲诈客户，且不愿负责。我想承包商也有他们的理由：「屋主的要求太过分了」、「我们发现了一些问题」、「屋主不愿意支付费用」、「他们不了解情况，是资讯不足的买家」。这是一笔高价的交易，过去很难找到优秀的承包商，而承包商对房主的资讯也非常有限。
因此，你会透过朋友来接触，寻找有良好信誉的人。你把一场双方都可能作弊的昂贵单回合游戏，转变成一场多回合的游戏。一种方法是这样说：「其实我有两个不同的项目需要完成，第一个项目我们先一起合作，之后我会根据结果决定是否进行第二个项目。」你也可以这么说：「我打算和你一起完成这个专案，另外我有三位朋友也有专案需求，他们正等著看这个专案的成果。」另一种方法是撰写 Yelp 或 Thumbtack 的评论，尤其当承包商在某个社区内工作，并希望维护他们在该社区的声誉时。这些方法能将一次性的游戏延长成长期的策略，帮助你突破谈判筹码和资讯不足的困境。
四十六、积累人际关系让生活变得更加顺利
有人支持你，生活自然轻松许多
Naval： 人际关系是复利效应的绝佳范例。当你和某人建立了稳固的关系，不论是工作伙伴还是恋人，生活会变得更加轻松，因为你知道对方会在你身边支持你，不需要时时怀疑对方。
如果我和一位合作了 20 年的伙伴做交易，彼此之间有著深厚的信任，我们就不必仔细阅读法律合约，甚至可能根本不需要签订合约，只靠握手就能完成交易。这样的信任让做生意变得非常简单。
如果 Nivi 和我再创立一家公司，遇到困难时，我们都会非常理性地决定下一步该怎么做——无论是退出、关闭公司，还是扩展业务时如何引进新成员。我们彼此信任，这让创业变得更加顺利，也让成果不断累积。
新创公司失败最常被忽略的原因，是因为创办人自身出现问题。创业本就不易，消除创始人之间的潜在摩擦，往往是决定成败的关键。
Nivi： 关于复利，有几个不太直观的地方。首先，大部分的收益都会在后期显现，因此你一开始可能看不到明显的好处。山姆·奥特曼曾说：「我总希望这个项目一旦成功，能让我整个职业生涯的其他成就都显得微不足道。」复利的最大效益，往往都是在最后阶段才显现出来。
复利有一个不容易理解的地方：与其拥有很多浅薄且无法产生复利效果的关系，不如拥有少数深厚且能持续累积效益的关系更为有利。
Naval： 关于做生意，有一点大家常忽略，那就是创立一家小企业和一家大企业，所花的心力其实差不多。不管你是埃隆·马斯克，还是镇上经营三家意大利餐厅的老板，你都得每周工作 80 小时，汗流浃背，忙著招聘和解雇员工，努力平衡帐目，压力巨大，这样的生活要持续多年。有时你会拥有价值五百亿到一千亿美元的公司，赢得众人的赞赏；有时你可能只赚一点钱，拥有几家不错的餐厅。因此，请放眼远大。
四十七、价格歧视：对部分顾客收取较高价格
你可以根据顾客的支付意愿，向他们收取额外费用
Nivi： 除了零边际复制成本和规模经济外，还有哪些重要的微观经济学概念是值得了解的？
Naval： 价格歧视非常重要，意思是你可以根据每个人的支付能力来设定不同的价格。现在，你不能因为不喜欢某人就对他们收取不同的价格，你必须给他们一些额外的价值，而这些价值必须是富人真正在意的。
商务舱座位的价格通常是经济舱的五到十倍，但航空公司提供更宽敞的座位、更多腿部空间和免费饮料等服务的成本，其实只比标准座位高出两到三倍左右。价格歧视之所以奏效，是因为富人愿意付出更多，你只要提供他们一些额外的小细节，让他们能够彰显自己的身份或享受那份微小的舒适感。
许多企业软件公司会采用价格歧视策略，尤其是在免费增值产品上。免费或低价版本几乎能满足你的所有需求，但如果你想要更安全的版本、在自己网站上托管，或具备多用户管理功能让 IT 人员能全面监控，你就得支付 10 倍甚至 100 倍的费用。
四十八、消费者剩余：以更少支出获得超额价值
人们愿意支付的金额往往高于企业定价
Naval： 消费者剩余和生产者剩余是非常重要的经济概念。消费者剩余指的是当你支付的价格低于你原本愿意支付的价格时，所获得的额外价值。
我每天早上喝星巴克咖啡感到非常愉快，显然我已经赚到了一些钱，所以即使咖啡要价 20 美元，我也愿意付这个价格。但星巴克并不知道这点，他们无法只针对我将咖啡定价为 20 美元，因为他们卖给其他人的产品完全相同。因此，我从这杯咖啡中获得了相当多的消费者剩余。
所有企业都会创造消费者剩余。当有人不停批评公司多么邪恶时，记得这点很重要。亚马逊虽然是市值达一兆美元的巨头，但我相信他们透过消费者愿意为便利付出更多，创造了数兆美元的消费者剩余。许多人其实愿意支付比亚马逊标价更高的费用。
四十九、净现值：未来收入在今天的价值评估
透过折现未来价值，来评估未来收入在今天的价值是多少
Nivi： 我们来聊聊净现值（NPV）吧。
Naval： 净现值就是指「我未来会收到的一连串付款，换算成今天的价值是多少？」
这是一个常见的例子：你加入一家新创公司并获得股票期权，创办人告诉你：「这家公司未来价值将达 10 亿美元，我给你 0.1% 的股份，也就是你将拥有价值 100 万美元的股票。」创办人是根据未来的价值来谈判，你必须运用折现率或利率来计算今天的价值。这些利率反映了新创公司所承担的高风险，你最终会获得公司当前实际价值的金额，这也是风险投资家愿意投资该公司的价格。
如果创办人最近以一千万美元的估值完成了一轮融资，那么公司的实际价值只有创办人所说的 1%。因此，你那一百万美元的方案实际上只值一万美元。你应该习惯在脑中快速做出粗略的净现值计算。
五十、外部性：评估产品的隐藏成本
外部性让你能将隐藏成本纳入考量，从而反映产品的真实成本
Nivi： 什么是被错误定价的外部性？你之前的一集有提到这个概念。
Naval： 外部性是指在生产或消费某产品时，会产生未计入产品价格的额外成本。这种情况可能有多种原因，有时可以透过将这些成本反映在价格中来加以解决。
有些最激烈批评资本主义的人认为它正在破坏环境。如果你因为这个原因而放弃资本主义，那么结果就是我们都会回到工业革命之前的时代，这绝对不是件好事。由于环境有限且珍贵，我们必须合理定价，并将这些成本反映在产品和服务的价格中。
如果有人浪费水资源、排放碳氢化合物到大气中或以其他方式造成污染，社会应该向他们收取清理污染、恢复环境原貌的费用。这个费用可能需要非常非常高。如果你把价格提高到足够高，就能有效消除污染。这比禁止使用塑料袋或在干旱时限制洗澡这些表面功夫的措施要来得更有效。
加州常透过声明和广告来警告民众在干旱期间避免洗澡，但其实提高淡水价格会更有效。一般消费者洗澡多付几分钱无妨，但大量用水的杏仁农民就会减少用水，甚至可能将杏仁种植转移到水源较充足的地区。适当地为外部成本定价，能大幅节省资源。当你想真正保护环境，而非做些徒具美感却无实际效益的事时，这是一个很实用的思考框架。
五十一、额外提示：花时间投资自己
如果你必须做一份「普通工作」，就要负起责任，专注于累积你的专有知识
Nivi： 我们经常被问到一个问题：「我有工作，该怎么找到时间来投资自己呢？」在一条被删除的推文中，你提到：「起步阶段你需要出租自己的时间，这种情况仅在你学习和积累的阶段可以接受。最好选择那些社会环境尚未形成标准化培训体系、仍以师徒制为主的行业。」
Naval： 试着学习一些人们还没完全掌握教学方法的知识。这通常发生在新兴且快速成长的领域，也常见于那些情况特殊、细节关键且不断变动的领域。投资就是这样的领域之一，创业也是如此。
创办人的幕僚长是硅谷初入职场年轻人最向往的职位之一。最优秀的人才会紧跟企业家，完成他或她交付的各种任务。在很多情况下，这个人其实远远超出所需资格，拥有多个研究所学位的人，可能正忙着帮执行长洗衣服，因为那是当下最重要的事。同时，那个人能够参加最重要的会议，亲身体验所有的压力与戏剧性场面、募资简报以及创新点子——这些知识只有亲临现场才能掌握。
大学刚毕业时，华伦·巴菲特希望能为本杰明·格雷厄姆工作，学习如何成为一名价值投资者。巴菲特甚至愿意无偿工作，但格雷厄姆却说：「你要价太高了。」这句话的意思是，要当学徒就必须愿意做出一些牺牲。
如果因为必须赚钱而无法透过学徒制学习，不妨在工作中尝试创新，勇于接受新的挑战和责任，并专注于工作中学习曲线最陡峭的部分。你应该避开重复乏味的工作，因为那只是等待你的职位被自动化取代的过程。
如果你是咖啡店的咖啡师，试着与顾客建立良好关系，并创新你的服务，让顾客感到满意和惊喜。这样经理、创办人和老板都会注意到你。对任何创业者来说，最难的就是找到拥有创业者心态的员工，也就是那些真正关心公司的人。
人们常说：「我不是创办人，薪水也不高，没必要太在意。」但事实上，你正是在培养创办人心态，所累积的知识与技能，将为你未来成为创办人铺路。这就是你真正的回报。几乎任何职位都能让你获益良多，只要你愿意付出足够的努力。
Nivi： 我们谈过责任担当、判断力、专有知识和杠杆。如果我正在做一份「普通」的工作，我应该把重点放在专有知识上吗？
Naval： 判断力来自经验，需要长时间的积累。你必须让自己处于能够做出判断的情境中，而这正是透过承担责任来实现的。杠杆是社会在你展现出判断力后所赋予的资源。你可以透过学习高杠杆技能，例如编程或媒体制作，更快速地获得这些资源。这些都是不需许可即可使用的杠杆。因此，我鼓励大家学习编程或制作媒体，即使只是利用晚上和周末的时间。
因此，判断力和杠杆作用通常会在后期才展现，责任则是你可以立刻承担的。你可以说：「嘿，我来负责这件没人愿意接手的事。」当你承担责任时，也等于公开把自己的脖子放上砧板——所以你必须有所交代。
你透过负责那些别人不懂得如何完成的事情来累积专有知识。这些事情可能是你喜欢做的，或是你天生就有兴趣去做的。如果你在工厂工作，最难的可能是筹措资金来维持工厂的运转，也许这正是老板一直感到压力的原因。你可能会注意到这点，心想：「我擅长管理支票簿，数字感也不错，但我以前没筹过资金。」你主动提出帮忙，成为老板的左右手，协助解决筹款难题。只要你有天赋并愿意负责，很快就能学得很快，不久后，你就会成为接班人。
早期要找到自己感兴趣且能承担责任的事情，不必太在意短期的报酬。当你不再期待报酬，甚至放弃等待时，报酬反而会到来。这就是整个系统的运作原理。如果你愿意承担责任，解决那些别人无法解决的知识难题，人们自然会纷纷支持你，从而带来更大的影响力。
专有知识有两种形式：一种是及时的，另一种是永恒的。如果你在机器学习刚起飞时成为世界级专家，且是出于真诚的智力兴趣而达成，那你一定会非常成功。但二十年后，机器学习可能只是你的副业，世界可能已经转向了其他新领域。这就是掌握了及时的知识。
如果你擅长说服他人，那很可能是你从小就培养出来的能力。这项技能永远不会过时，因为说服他人始终具有价值。这是永恒不变的智慧。说服力是一项通用技能，但单靠它可能无法建立完整的职业生涯。正如斯科特·亚当斯所说，你需要将说服力与其他技能结合，形成一套技能组合。比如，将说服力与会计知识及半导体生产线的理解结合起来，这样你就能成为顶尖的半导体销售员，进而晋升为优秀的半导体公司 CEO。
永恒的专有知识通常无法被教导，且会长久留存在你心中。及时的专有知识虽然会消逝，但通常具有相当长的有效期。科技领域是寻找最新技能的绝佳场所。如果你能从外部引进更通用且专有的知识技能，那你就掌握了宝贵的资源。
Nivi： 关于这个主题，还有几条被删除的推文。第一条：「科技产业是学习专有知识的绝佳领域，因为前沿技术不断推进。如果你真心对知识充满好奇，就能比别人更早掌握这些知识。」
Naval： Danny Hillis 曾说过，科技就是那些还没被完全掌握的东西。科技无处不在，环绕着我们。汤匙曾经是科技，火也曾经是科技。当我们学会如何使用它们后，它们便融入生活，成为日常的一部分，悄然无声地存在著。
科技本质上是智慧的前沿领域，它将那些我们尚未掌握大规模生产或高效制造方法的科学与文化成果，转化为可商业化并普及给大众的产品。科技永远是一个优秀的领域，你可以在其中获取对社会有价值的专业知识。
Nivi： 这里有一则与问责制相关、被删除的推文：「许多公司不知道如何衡量成果，因此改以衡量投入。请用一种让你的成果清晰可见且可衡量的方式工作。如果缺乏问责制，那就尝试改变做法。」
Naval： 奖励人们的整个体系源自农业和工业时代，那时投入与产出密切相关。你花在某件事上的时间，是衡量你会获得何种成果的可靠指标。现在的情况非常不线性。一个明智的投资决策可能让公司赚进一千万甚至一亿美元；一个出色的产品功能，可能就是产品能否成功打入市场的关键，否则就可能彻底失败。因此，判断力和责任感变得格外重要。
通常，最优秀的工程师并非工作最勤奋的，有时他们甚至不怎么努力，但总能准时交付那个关键产品。这就像销售员成功促成了那笔让公司季度业绩达标的大订单一样。人们需要清楚你在公司成功中扮演的角色——但这并不代表要压过你的团队——大家对于有人抢功劳都非常敏感。你应该经常给予团队肯定，聪明的人自然会知道真正负责的人是谁。
有些工作离顾客太远，无法承担这种责任。你只是机器中的一个小齿轮。咨询工作是一个很好的例子。作为顾问，你的想法是透过组织内的其他人传达出去的。你可能无法直接接触到高层管理者，甚至可能隐藏在幕后——这是你为了保持独立性所做的取舍。当你承担责任时，事情顺利时你会获得更多的肯定，但当事情出错时，你也会承受更多的伤害。
当你敢于冒险，就必须准备好接受责备、牺牲，甚至面对攻击。如果你是那种能在高度负责任的环境中成长的人，随著时间过去，你会变得越来越坚强。你会经历许多挫折，失败时也会遭到别人的批评。
Nivi： 当你掌握了专有的知识后，可以透过培训学徒并将工作外包给他们，来扩大你的事业规模。
Naval： 举例来说，我做了成功的投资，并且摸索出创投的运作模式。我本可以继续这样赚钱，但我选择与人合伙创立 Spearhead，专门培育有潜力的创业者，让他们成为天使投资人和创投投资者。我们会给他们一张支票簿，让他们开始进行投资。这是一种学徒制模式。他们会带著正在评估的交易案来找我们，我们协助他们全面思考。这种模式比我个人投资更容易扩展。
在 Spearhead，我们开设课程教导创业者投资相关知识，并且举办咨询时间，讨论他们提出的具体投资案。结果发现，我们主持的课程和讲座大多没什么用处，大约一小时内就能提供所有人需要的通用建议，之后的建议因情况而异，几乎没有实际帮助。但办公时间却非常有价值。这进一步证明了投资是一项只能透过实务经验学习的技能。
当你遇到这类技能时，代表你正在掌握专有的知识。另一个判断专有知识的好方法是，当有人无法直接回答「你每天都做些什么？」这个问题，或者回答说「每天的情况都不一样，视当时发生的事情而定」。这件事非常复杂，且取决于具体情况，无法简单地用教科书上的方式来说明。
Nivi： 黑手党早就掌握了这种学徒制度。想要成为家族的领袖，最好的方法就是先当老大的司机。
Naval： Tony Soprano 是一位需要亲自执行合约的商人，这是一门非常复杂的生意。